北京理工大学后勤集团 蔡本睿
高校后勤社会化改革的全面推进，是在世纪之交拉开序幕的。党的十六大之后，新一代领导集体把“科学发展观弦、“可持续发展"、“以人为本刀、“构建和谐社会"、“建设节约型社会”等作为经济社会发展的主旋律，在这种背景下，国家“十一五’’规划的出台，将显得更有现实意义和指导意义。他将直接引领我们高校后勤实体的改革和发展。我们务必从战略的高度，思考未来五年后勤实体的发展规划。
一、高校后勤未来五年的发展战略
发展战略，直接影响发展的思维方式，也将指导发展的方法论。制定高校后勤的战略目标让后勤的使命和功能得到具体化，一方面全方位总结工作，确立新的目标；另一方面，依照新的目标确定不同战略。由于后勤是一个较为庞大的系统，业务工种繁多，其战略目标必然是多元化的，既包括经济效益，又包括社会效益；既包括定性目标，又包括定量目标。今后五年，高校后勤的战略目标，应该是依托学校、与学校发展同步发展，以优质价廉的服务、高效经济的保障，保证学校快速发展的正常有序，满足师生日益提高的服务需求。
利用战略目标牵引后勤职工的战略思维，进而指导其实践，最终实现目标。
1、 以“学”为本战略
大学，关键在一个“学力字。作为高校后勤，必须“以学为本力，这里的“学”字包括学校、学者和学生。以学为本的含义是指“时为学所用、钱为学所花、物为学而在，人为学者先”。 “时为学所用力，是指我们管理服务所用的工作时间，是否有利于学校、学者、学生的发展，有没有无用功；“钱为学所花”，是指有限的后勤运行经费，是否有效地运用在学校发展建设上、用在学者、学生的教学科研和学习成长上；“物为学而在弦，是说后勤的有形设施、设备和无形文化精神，是否为学而生、为学而在；“人为学者先”，后勤人必须牢记以“学”为核心，把“学”的利益永远摆在我们的前面。
“以学为本”，不仅要考虑学校、学者和学生的发展，更为重要的是，要强调他们的协调发展。高校后勤保障服务，在高校快速发展的今天，学校、学者和学生，作为后勤保障服务的消费者，有其利益共同点，但往往因为学校资源有限、后勤技能局限，他们之间又存在利益冲突之处。作为后勤服务实体，必须在坚持以人为本的基础上，兼顾三者的利益，勇敢地在后勤与三者之间架起纵横交错的沟通之桥、理解之梁。后勤实体有责任、有义务为学校的均衡发展、为学校的稳定尽职尽责。只有兼顾不同对象的利益，立足学校和后勤现状，着眼学校未来，用发展的眼光、依靠发展，解决发展道路上的问题，这才是“以学为本"的真正内涵。
“以学为本”的后勤发展战略，要求后勤工作实践者不能仅仅局限于完成后勤保障服务任务而服务于“学”，更重要的是要与时俱进，更新观念，创新理念，创造性地开展工作，用高度的责任心、真诚的爱心去服务于“学”，大力开展“个性化、人性化、情感化、科学化”的后勤服务，以和谐为出发点，规范要求与柔性管理相结合，在服务中创建和谐的大学。
2、“人才强企，教育兴企”战略
后勤的建设与发展，人是第一要素。后勤队伍建设的水平决定着后勤的何去何从与兴衰成败，也决定着学校建设高水平研究型大学目标的实现。
第一，科学的人才观要求我们要树立人才是第一资源，人才优势是第一优势，人才竞争力是核心竞争力的战略观点。这就要求我们对待人才这个问题上，要有重新审视的态度，要摒弃“唯学历论”；以提高群体的才智水平作为后勤人才建设的最终目标。
第二，在后勤，乃至学校，要创造一种服务教育、尊重劳动、尊重知识、尊重创造、尊重人才的思想氛围，把品德、知识、能力和业绩，作为选拔、培养、考核职工的标准，这样才能重学历而不唯学历，重岗位而淡化身份。
第三、必须牢固树立“只有开心的员工，才能照顾好每一位师生”的理念，善待员工就是善待集体，就是善待学校、学者和学生。后勤创新发展的核心工作和当务之急应该是进行人才规划，用“以人为本，以能为本"的管理理念，形成员工与后勤的共同价值观念。后勤要根据自身人力资源现状和人力资源开发整体规划，制定出系统全面的培训计划，明确培训目标，确定培训内容、方式、步骤和措施，通过实施全面培训，在不断提高员工各方面素质的同时，增强员工对后勤战略目标、管理制度的认同感，达到教育兴企的目的。
3、创“学"字号品牌战略
作为大学的后勤服务实体，首先要围绕大学的根本职能，定位自身的服务。高校后勤无论怎样社会化，其根永远是在学校。高校后勤要充分利用“大学"这个品牌，在服务内容上下功夫，在服务的效应上动脑筋，创造“学”字号服务品牌。利用大学这所功能独特的文化机构，形成自身富有特色的大学后勤文化，要让我们所提供的服务产品具有一定的文化底蕴。因此，高校后勤实体需要全面进行适应大学特色的企业文化建设，在服务中用规范标准的行为影响学生的健康成才，帮助学生形成良好的个人习惯和道德伦理，用优质的服务打造品牌，用品牌的效应促进服务。
由此可以看出，“学’’字号品牌的后勤服务，至少应该是规范的、标准的、赋有文化品味的，促进消费者个人全面发展、注重创新的服务性实体。
4、提升组织自动力战略
组织的发展，一方面需要外界环境的帮助，即外力的作用，另一方面也是更为重要的是，需要内部具有永动力，即组织的自动力。组织自动力的提升，需要更新观念、创新体制和机制。
第一，创建学习型组织，是组织获得自动力的源泉。学习型组织，并不是只要大家都积极参加学习就可以，既然称其为组织，就要就学习内容、业务方向、研究前景按照组织的需要、结合组织岗位实际，有指导、有组织、全方位摄取知识和技能，并在工作环境中不同岗位人员实现知识和技能共享。
第二，建立岗位博弈机制，从心理上激发全体员工的内在潜力。职场博弈，一方面要建设员工技术比武、劳动竞赛的平台，使他们充分展示自己的才华；另一方面要形成良好的竞争与合作机制，职工在非信息对称的前提下进行动态工作博弈、学习博弈和研究博弈，在达到博弈均衡的情况下集体获得最大收益、个人实现风险最小愿望。
第三，有稳定的人才流动途径。人才的流入，一方面会直接带来新的观念、弥补技术技能缺陷，另一方面对在岗人员形成一定的压力，激发他们积极参与岗位博弈。
第四，后勤实体目前基本上是劳动密集型，为适应社会和学校的发展进步、适应科学技术的发展需要，后勤实体应该由劳动密集型向技术密集型转变，充分利用现代科技成果，像远程抄表、远程控制、机械作业、自动控制、网络传递等采纳应用，都能大量减轻员工的体力劳动，减少劳动用工，便于管理，实现向技术密集型转变。
第五，加强硬件条件建设，除技术革新必要的投入外，还必须进行必要的基本建设、维修改造和设施购置，满足发展的基本要求。
第六，给职工营造交流平台，加强集团知识管理，形成良好的知识和信息共享机制，整体改善集团知识结构和知识水平，提高集团团队智慧。
5、组建虚拟组织战略
后勤实体现在是一个“大而全彦的实体，尽管体系庞大，但是仍然不能完全满足学校、学者和学生的需要，大家又不愿意看到社会同行业到学校来与自己抢饭碗，怎么办?组建后勤服务虚拟组织，主动网络校内外或其他高校后勤同行和社会同业组织，根据项目需要，搭建不同的虚拟组织。
第一、实现服务信息的共享，了解同业标准和发展前沿，便于制定发展战略和科学决策。
第二、实现人财物技术资源的共享，完成专项任务或特定工作。避免无谓无序的竞争。比如，有些特殊工作，我们没有相应资质，就可以与他联合组成项目小组，发挥我们各自的长处，服务好学校。
第三、虚拟组织的建立，既可以帮助我们与社会同行业保持一致，也可以让我们在不丢失学校市场的情况下适时把触角伸向社会，提升造血机能。
在必要的时候，可以通过虚拟组织，“引狼入室、变羊为狼”，牢牢把守虚拟组织的核心层和主动权。
二、战略目标的实现途径
为实现高校后勤发展战略目标，就要选择实施的途径。由于高校后勤是一个较为庞大的复杂系统，在途径的选择上，也呈现多样性或多途径同时并举。但是，为适应国家、学校“十一五”发展的需要，实现后勤实体“十一五”发展战略规划，必须进行观念的创新、重构组织管理体系、加强文化伦理建设、建立强化机制。
1、观念创新
观念的创新，是实现战略目标的前提。
第一，建立和谐的思维方式。思维，是认识的过程，随着社会的进步，人们思维方式是根据不同的社会环境和社会需求，不断改变或创新。通常情况下，思维可以分为二值逻辑思维和模糊思维两大类，前者也称矛盾性思维，后者也称和谐思维。根据社会发展进步、客观条件的变化，学校后勤必须实现思维方式的转变，以和谐的思维方式观察、分析问题，在求同存异中共同发展、统筹兼顾、和谐相处。以“和谐”的思维、“中和”的思想，用调和的方法解决问题、消除矛盾，达到和谐的状态，实现满意的效果，是我们后勤员工的追求。但是，“中和”也好、调和也好，并不是放弃原则、一团和气，而是把和谐作为一种思维方式，同不和谐的音符做坚决斗争，“和而不流”、“中而不倚”，在不丧失原则的前提下，协调后勤员工、师生员工、后勤自身和学校各方面的利益，使各方互相促进、相得益彰，为构建和谐校园尽职尽责。
第二，创立“e”服务观。所谓“e”服务观就是网络化服务观。信息时代人们对服务的需求已经由“解决温饱"跨跃进d小康”时代，而这种“e”服务观正是为满足人们对服务的快捷性、对服务的高技术含量和高品位性而应运而生。此外，网络化服务的另一个突出优势在于它可实现“菜单式”需求的供给，使接受服务的对象对服务产品的提供更具有主动性，使服务更添个性化和人性化，使服务对象更主动、更知情地接受服务。
第三、强化育人观。我们的服务，是为育人而设，没有育人，就不需要我们的服务，所以，我们的服务，其根在育人；同时，坚持把育人放在首位，能够提高我们服务的责任感、荣誉感和成就感，也就进一步端正了我们的服务态度，驱动我们规范服务行为、提高服务质量。
服务和育人两者互为关联、相互促进。在服务过程中，以优质的服务、热情的态度、文明的风尚，在精神上及道德上给我们的服务对象以潜移默化的影响，使其在接受服务时得到良好的教育。
后勤工作人员通过自己的劳动和服务，绿化美化校园，创造幽雅、整洁、有序的校园环境，建设宿舍教室文化，将直接影响到学生思想意识行为规范和生活习惯，达到育人目的。
处理好服务与育人的关系，要求重新审视“质量观”，这个质量观的内涵首先是学校高质量的研究成果和高质量人才的培养，我们直接间接的作用在哪里?其次是我们的保障产品、服务产品的质量，我们育人工作的质量。
2、重构组织管理体系
后勤社会化改革到今天，回头总结分析，在当初将保障、管理、服务和经营全部交由后勤实体承办，并没有较明确的特别的要求，但现在看来，保障管理服务和经营，应该有所区别，有所侧重，代表学校的甲方在对后勤实体保障管理和服务方面，应该强化指导协调，后勤实体应该在组织上、人财物上给予足够的重视。对于经营，需要放权放手，但它应该成为后勤集团中具有独立法人资格的经济实体，保证经济行为严格按照市场经济规律运作，学校和学校各职能部门要大力支持。也就是说需要建设“强化管理、放权经营”的新型组织模式。
此外，还要在后勤实体内部构架上，充分体现战略需要和业务需要，为适应虚拟组织建设而构建核心层。核心层的基础是关键技术、关键工艺和关键人才，这才是设计新型组织的依据。
要建立适于后勤灵活运转、指挥有力、环节精练的扁平组织形式，即通常所说的．“A组织模式刀，他是实体管理权的分配体系、指挥权的分配体系、协调权的分配体系，在这个框架下垂直领导、分工合作、责任明确、协调有力。
创建新型管理模式，首先是要引进现代质量管理体系，因为决定后勤实体生存发展的关键是其管理服务工作质量，进行相关标准的认证，提升质量控制能力，减少质量的差异性，保证后勤管理服务的质量稳步提高，以获得“学”的满意。不同的标准体系，虽然关注的目标不同、要求控制的要素也不同，但是，对高校后勤服务而言，是针对服务的质量、服务中对环境的保护和服务人员自身的健康安全权益的保证等，不同侧面分别提出的标准要求，其管理原则、体系结构和总体目标要求是一致的、相容的，而且相辅相成、互为补充、互为促进。
“三标一体”质量管理体系，强调的是标准化、规范化和系统化管理；强调职责明确、流程清晰，突出预防为主，具有持续改进的能力；考核评价重依据，具有量化的激励功能；突出全面、全员、全程管理；倡导竞争性质量观；强调以人为本、可持续发展。“三标一体力质量管理体系的建立，将在后勤服务中形成“质量文化”，规范领导权力行为，减少个人色彩；统一服务行为标准和服务质量标准，避免各方矛盾；树立并强化后勤职工的服务意识和以人为本的服务理念，在服务中充分体现个性化、情感化、人性化，但不失规范化、标准化。通过建立规范的工作标准体系和明确的工作质量要求，将促进进一步依法管理、规范管理、合同管理，把后勤实体的日常运行纳入法制化、契约化、规范化、科学化管理范畴。当然，在管理中更要处理好“情、理、法力的关系，要体现“人性化"，刚柔相间、灵活艺术。
3、加强后勤文化伦理建设
2 1世纪被称为知识经济时代，知识经济为企业带来了机遇，更提出了挑战。在机遇与挑战并存的时代，更需要有与之相适应的企业文化，即与之相适应的新的价值观和企业精神。知识经济的核心是科技，关键是人才，基础是教育。高校后勤承担着学校教学科研条件保障和培养人才需要的后勤保障，在高校这块有丰富文化内涵的环境中，更需要有具有丰富的企业文化来支撑企业的发展。作为 校园文化不可分割的重要组成部分，后勤文化既能凝聚员工力量，又能陶冶学生情操，起到育人的效果，所以，加强后勤文化建设，是实现后勤战略目标的必由之路。后勤实体要不断更新企业的观念，建立以人为本的企业文化，激发员工的企业精神，跟上时代发展的步伐。
为适应市场经济对后勤人的挑战，在建设后勤文化时，还要特别关注后勤伦理建设，以正确引导后勤员工对市场行为的认知。后勤伦理，是指在后勤保障、服务和经营活动中，正确处理各种关系所应该遵循的行为规范。这些关系包括：其一，提供保障、服务和经营与接受保障、服务和经营之间的关系，即提供者与接受者之间的关系；其二，组织保障、服务和经营活动时内部人与人、人与事、事与事之间的关系，即提供者内部关系；其三，在组织后勤保障、服务和经营活动时，与政府部门、行业部门和学校及主管部门的关系，即提供者与社群之间的关系。后勤伦理规范的建立，就是进一步明晰、理顺、摆正这三种关系。
经济学告诉我们，企业追求的目标是利润的最大化。但是，现在人们开始意识到，一个企业仅仅能够赚钱是不够的，企业要实现可持续发展，长盛不衰，还需要有诚信，需要有文化上的追求。正是这种客观上的需要，在发达国家和发展中国家相继提出“企业文化”。同时，企业经营伦理作为企业文化的重要内容之一，作为一门新的边缘科学，也正在兴起和迅速发展。人们意识到；企业除了追求利润最大化以外，在经营行为上还需要有伦理上的制约，正如人们常说的，“维持法律的执行需要法律之外的精神加以约束”，这种“精神”就是“伦理”。后勤实体除了追求利润外，在经营行为上还需要有伦理上的制约，不仅要考虑到本身利益，同时还需要考虑学校、学者、学生和整个社会的利益以及社会舆论。
4、建立强化机制
强化机制，也称激励机制，他包括正强化和负强化。建立后勤强化机制，就是要建立一套科学化、人性化的考核、奖励、处罚体系。
强化机制，内容繁多，不能寄希望于一两款规定就能解决问题；一方面，按照工作性质的不同，切块分类，如运行保障部门、管理服务部门和经营服务部门，就应该不一样，保障管理服务既要考虑社会效益，也要考虑运行成本；经营服务部门，主要考虑的是综合经济效益，他们是有差别的；另一方面，尽可能细化单项考核，便于激励不同岗位人员的潜能，也便于量化考核。如，成本控制考核、质量工作考核、安全工作考核、社会效益考核、经济效益考核等。当然，相应的处罚也应该有一定力度，至少要基本对等，以保证责权利的一致性。
5、走渐进发展之路
渐进发展，通俗地讲，就是“走小步、不停步、时时在进步"。高等教育的飞速发展，建设高水平研究型大学走的是“跨越式”发展之路，那么，服务于高水平研究型大学建设最基础的后勤保障和后勤服务，就不能走“跨越式”发展道路，要在确保学校正常的日常运行的前提下，谋求渐进发展。
第一，后勤工作直接关系学生、学者的日常生活，关系学校的日常运行，后勤保障、后勤服务的失衡，将直接快速地引起学校的动荡、甚至社会的不安，尤其是地处首都北京的高校，更是如此。所以说，稳步推进后勤改革、稳中谋求后勤发展，是高校后勤改革、发展的必由之路。
第二，大多数后勤实体都是刚刚组建的独立经营、企业化管理、市场化运作的经济实体，家底不厚实，抗拒风险的能力差，不具备独立承担民事责任的法律主体能力，出现问题学校还要承担无限责任，因此，千万不能为谋求阔步发展而头脑发热，导致决策失误，既影响了自身的发展大计，也干扰了学校的发展进程。
第三，高校后勤服务实体，绝大多数主要还是服务学校，依托学校的发展而发展。学校是具有公益性的事业单位，经费开支主要靠国家拨款、科研提成和学生纳费，学校发展经费紧缺、学生生活家长供养，在这种条件下，后勤服务，无论是面向学校、还是面向学者、面向学生，都必须是微利经营、让利服务，千万不可为求发展而暴利运做，这样既丢失了市场，也丧失了生存环境。渐进发展要求我们必须坚持社会效益优先原则、正确处理好高校后勤服务的“经济属性”和“教育属性”的关系，坚持“姓教”的原则不动摇，坚持“微利”经营不动摇。
三、在实践战略目标的路径上应处理好几个关系
后勤社会化改革是一项复杂而艰巨的系统工程，过程中会出现很多的矛盾，如何处理这些矛盾将关系到高校后勤改革的发展方向和改革效果。在将来进一步的改革中，主要有以下几个方面的矛盾关系值得我们所有后勤工作者去探讨与深思。
1、社会效益和经济效益的关系
后勤改革的首要任务就是要通过后勤管理体制和运行机制的转化，不断提高后勤管理水平和后勤服务质量，逐步减轻学校负担，提高办学效益，这也是学校及广大师生最为关注的问题。但作为后勤经济实体，要适应市场经济规律，要稳定队伍，要生存与发展，就不能不讲经济效益，经济效益决定改革的成败，决定其未来的生存与发展。但我国高校后勤的特定情况，决定了高校后勤既具有市场经济体制要求的普遍性，又具有教育公益性事业的特殊性，高校后勤无论怎么改，都应保持为教育服务的方向。因此，后勤改革必须着眼大局，放眼长远，调整好各方面的关系，坚持两个效益一起抓，做到学校、学者、学生、后勤职工四方面的平衡，既要尊重教育规律，又要尊重价值规律，确保社会效益与经济效益相统一。后勤服务只有以良好的社会效益为基础才能取得良好的经济效益，而经济效益的本身也可使后勤实体有能力为减轻学校负担做出贡献。所以，高校后勤应通过建立科学有效的管理运行机制，提供优质高效的服务来赢得民意、占领市场，实现社会效益、经济效益的兼顾和双赢。经济效益要以社会效益为前提，二者兼顾，当发生矛盾时，应首先考虑社会效益。
2、内涵发展和外延发展的关系 -
高校后勤实体虽然是独立经营，但还要重心向内，不能一味的追求外部创收，而忽视保障学校运行，要坚持对内提供优质服务，保证教职工、学生生活、教学科研秩序的需要，在坚持服务学校、微利经营的同时，努力通过对外创收，扩大服务范围，延伸服务内涵，增加收入，弥补经费的不足，在处理对内服务与对外创收的关系上，要采取一手抓对内服务，一手抓创收，创收要服从于服务的方针，做到以外补内、以创收养服务，实现可持续发展。在处理内涵与外延的关系时，还要考虑规模与质量的关系，我们认为，在下一个五年，前阶段主要是强调质量，夯实基础，巩固现有成果，向“做强”发展。后阶段在条件成熟后适时扩大规模，主要发展方向应该是物业管理、环保节能、文化商品、旅游健身等。
3、效率与公平的关系
公平和效率是人类社会一切经济行为和政治行为所追求的目标，然而，高校后勤服务是应该追求效率还是追求公平，或者两者兼顾，如何兼顾?我们认为，应该本着“效率优先、兼顾公平”的原则。
目前，原事业编制人员与务工人员，不能做到同工同酬，没有公平而言；在原事业编制人员内部，基本上没有拉开分配差距，过分强调公平，没有效率而言；学校后勤服务优质资源有限，面对众多需要优质服务的师生，是考虑公平还是考虑效率，比如，学校食堂紧张，教师与学生在一起就餐，体现了公平，但教师就抱怨，太耽误时间，效率无从而言，类似的问题，是我们要深思考虑的。
我们相信，通过总结经验教训、灵活运用经济学和管理学知识、结合市场经济现状和学校实际情况，认真研究战略战术，把握契机，创新管理，坚持“质量建设是核心、队伍建设是关键、师生满意是标志、伦理文化是灵魂”的工作出发点，真求实务，按照既定的战略和路径，实现我们的战略目标。
