哈尔滨工业大学后勤集团    陈守权  邢大伟  朱丹阳
 
        “十五”期间，全国高校的后勤社会化改革快速推进，取得了巨大成功，有效地缓解了高等教育发展的瓶颈问题，有力地保证了高校“十五"计划的顺利实施。在国家“十一五”规划中，加快教育事业的发展，特别是加快高等教育的发展，被提到了突出的重要地位。因此，从高校后勤的角度，未来五年应如何发展，如何积极稳妥地推进社会化改革，促进新型后勤保障体系的建立和形成，更好地适应和保障高等教育的发展，仍是十分紧迫的任务。
        在过去的五年里，哈工大积极地投身于后勤社会化改革的实践探索，初步建立了一套满足自身发展需要的服务保障体系。未来五年，我们将在进一步探索完善该体系的基础上，稳定服务、放开经营，全面提高后勤实体的自我生存、自我发展、自我管理能力，为我校创建世界一流大学提供有力服务保障。
我校后勤改革“十五”发展历程
        我校于2000年开始，对原有的后勤系统进行改革，按照管理与经营相分离的原则，建成了甲乙方体制。甲方为后勤处、基建处、国资处、财务处，乙方为后勤集团，相当于“多甲一乙”的模式。甲方作为学校职能部门，代表学校与乙方按服务项目核算。乙方后勤集团实行企业化管理，模拟社会化运行，从而实现了甲乙方实质分开。乙方后勤集团内部按行业分成若干服务性或经营性实体，分别成立中心，作为后勤集团的下属单位。另外原有的学校全资企业、股份制公司和若干集体企业等，也划归乙方或由乙方来托管。
       在运行机制上，为解决乙方后勤集团经营活动合法化的问题，从2001年开始，集团下属经营实体陆续注册，相继成立了哈工大动力科技股份公司，哈尔滨学子超市，哈尔滨工大学子食品中心等法人企业。2003年为进一步规范后勤产业管理，建立后勤与学校的防火墙，规避后勤系统的产业和经营开发方面的风险，后勤集团投资1500万元，注册了国有全资法人企业“哈尔滨工大后勤服务中心”。后勤集团与后勤服务中心，实行“一套人马，两块牌子”机制运行，对内作为经济实体，行使为学校服务职能，对外作为独立法人，开展各类经营。通过几年的运行，后勤集团年产值从8000多万元增长到今天近3亿元。目前正在操作，将其他由集团或学校投资的股份制公司、企业等部纳入到“哈尔滨工大后勤服务中心”的旗下。这样，既使得集团实体对外经营合法化，又规范了后勤产业管理，有效规避了学校的风险。
         乙方后勤集团坚持把服务作为首要任务，把后勤社会化改革与学校创建世界知名高水平大学目标紧密联系在一起，把提高服务质量作为集团生存和发展的生命线。几年来，始终将学生食堂和公寓管理作为工作重点，把解决师生员工关心的热点、难点问题作为突破口。从师生员工意见较大的水、暖、电维修入手，深入开展“三优一满意"活动，带动了后勤集团的管理水平和服务质量不断提高。这方面的工作，成效很大，得到师生的充分肯定，后勤集团整体管理服务满意率大幅提升。
        通过新体制和新机制的建立，后勤集团在内部管理上发生了深刻的变革，逐步解决了后勤系统长期以来难以彻底解决的深层次问题，如经营与服务不分、财务管理分散、法律定位不清和对干部的管理监督机制不健全等等。另外，在用人制度，实现了全员聘任和岗位目标责任管理；在分配体制上，打破了学校事业单位的工资分配制度，职工原工资一律计入档案，实行岗位计件、计工、计分等多种分配办法，后勤职工逐步树立了主动做好优质服务的思想意识和新的劳动就业观念。
         五年来，正是由于我校后勤改革的指导思想比较明确，操作实施过程比较稳妥，避免了不稳定局面的出现，保证了我校后勤改革健康发展。
        目前我校后勤实体采取的这种“一套人马，两块牌子"的体系，经过几年的实践已经基本成熟，并证明与我校发展是相适应的，也与本地区的经济社会发展相适应。在这种运行机制下，一方面后勤集团的服务保障能力得到较大提高，另一方面后勤集团自我生存和自我发展能力不断增强，改革取得了阶段性的成果，为进一步深化后勤改革奠定了必要的基础。
       五年来后勤社会化改革的主要体会
       总结2000年以来的后勤社会化改革实践，我们有三点主要体会：
        1、高校后勤社会化改革，必须积极、平稳地推进。后勤改革必须解决好改革和稳定的关系，改革过程中的矛盾必须能够通过后勤实体自身来化解，不能冲击、影响的学校的各项工作。后勤方面改革和发展的问题，不应该经常成为学校的焦点和热点问题。
       2、后勤社会化改革，必须“因地因校制宜"，才能取得成效。学校最需要的后勤，是在一定社会条件下最适合的后勤。后勤体制、机制的建立，要综合考虑不同学校的历史、现状、实际需要、支付成本、本地区经济与社会发展水平等因素。  
       3、实现完整意义的社会化目标需要一个较为长期的过程。高校后勤体系，作为一种体制还将在很大范围内长期存在，因此，近期目标应立足于在改革的大目标、大方向的前提下，进一步探索，使初步建立的多样化的保障体系更完善、更有生命力。
       因此，未来几年，我校后勤发展主要的任务不是急于求快求新，进行体制和机制的变革，而是将立足于现有的“一套人马，两块牌子”的体系，将这种运行机制的潜力充分发挥，深入练好内功，打好基础，保服务、促经营，全面提高自我生存、自我发展、自我管理能力，全力保障学校的发展建设需要。
       由于我国各地经济社会发展情况很不平衡，高校之间也存在很大的差异。与其他兄弟院校相比，我校目前的这种后勤保障体系还只是初步的，也很不完善，距离专业化、集约化、产业化的要求还有很大差距。但是这种体制与机制，经过几年的实践证明，既能满足我校的服务保障要求，也与本地区经济社会发展相适应。未来五年我校后勤实体发展的指导思想与基本思路按照社会化改革的发展目标，结合我校的自身状况与实际需要，我校后勤实体近期发展的指导思想是：围绕后勤实体的生存和发展的问题，正确处理服务和经营的关系，坚持“以服务求生存，以经营求发展"，牢固树立以服务为根本，以经营促服务的指导思想，继续探索和完善现行的“一套人马，两块牌子”的运行机制，为下一步后勤社会化改革的快速发展打好基础。
       基本思路：“稳定服务，放开经营，全面增强后勤实体自我生存、自我发展、自我管理能力”。稳定服务，是指在服务方面力求服务质量稳定、服务成本不断降低、服务水平不断提高，全力保障教学科研、学生的学习、生活等各方面需要；放开经营，是指放开机制，开展多元化、多模式，多方位经营，尽快使后勤实体的各类经营实体，提高竞争力，走出校门，参与社会化竞争。“自我生存，自我发展，自我管理”，就是指通过优质、高效的服务，赢得生存空间；然后立足学校必要的资源和条件，搞好经营，增强实力，赢得发展；最后有能力将经营收益适当反哺服务，逐步减少学校的服务支出，减少学校的投入，最终达到服务、经营相互促进，后勤服务体系进入良性循环发展状态，不需要分散学校主要的财力、物力、人力，从而实现后勤的自我管理。
        稳定服务与放开经营，两者相互依存，相辅相成。做好稳定服务，才能保证后勤改革方向，保证高校后勤实体姓“教"的属性；做好放开经营，才能不断增强后勤实体的实力，从而提高服务能力和服务水平，更好地促进稳定服务工作。
未来五年我校后勤实体发展的具体工作措施按照未来五年我校后勤发展的基本设想，具体工作措施是，一手抓服务，一手抓经营，在管理服务方面加强内涵建设，在经营发展方面突出放开搞活，增强后勤实体自身实力，为突破后勤社会化改革攻坚阶段打好基础，练好内功，全面提高创建一流大学的服务保障能力。   
        一、在稳定服务方面，我校的具体设想是，以“规范化管理，标准化服务"，统领各项服务工作，全面提高服务意识，保证服务质量，降低服务成本，促进集约型后勤体系的形成。具体做法是：
        第一，在后勤实体范围内实施标准化服务，提高服务水平，稳定服务质量；
        第二，加强成本控制，建立集约型后勤服务体系。
        实施标准化服务，就是要建立一套系统化、规范化、易操作的管理体系，彻底改变过去的凭热情、靠经验工作的习惯，最大限度地减少人为因素，减少服务水平因人而异、服务质量不稳定的现象。
         在具体实施上，就是针对每一服务岗位，将具体的工作职责、工作目标、工作要求、工作程序、工作质量等构成要素，按照实用、有效、易考核、可操作要求，进行细致的量化，形成一整套符合高校后勤特点和规律的标准化作业规范，用以指导各个服务岗位的日常工作，并形成制度，养成习惯。这样才能使后勤服务的各项工作逐步走上规范化的轨道。
         这项工作，从今年年初开始，先后按照方案设计、体系建立，组织动员、标准制定、培训、试运行等工作步骤，在后勤集团9个中心的范围内全面推进与实施，后勤集团总计约300多种不同工作岗位，全部制订出了《岗位标准化作业指导书》，实行岗位标准化作业。与此同时，相应的考核评价办法也建立起来，考核时特别聘请一些学生作为服务质量检查员，定期进行日常的评价打分。通过今年的试运行，总体效果是十分明显的。
       未来五年，在今年实践的基础上，我们将把这套标准化服务体系进一步完善，并深入执行，以此来保障各项服务质量稳步提升，进一步减少各类投诉事件，为广大师生学习、生活做好服务。在加强成本控制，建立集约型后勤服务方面，主要采取三个措施：
        首先，通过后勤集团与各服务中心签订目标责任书的办法，实行目标管理；
        其次，加强财务管理，建立餐饮、物业、维修等各方面的全成本核算制度，降低服务费虚高的现象；
       第三，建立采购监控制度，对各类采购物资实施询价、检查等监控，加强管理，堵塞漏洞，降低各类服务支出。
       二、在放开经营方面，利用学校的人才、管理、技术、资金等方面的有利条件，一方面通过在经营政策上放开，真正按照企业化机制、按照企业的薪酬标准，鼓励各经营实体增强实力、增加收益；另一方面在经营思路、经营范围适当放开，促进多元化、多体制、多模式的经营活动的开展，促进后勤实体的繁荣。
         学子超市有限公司，主营业面积2000平方米，并设有3个分店，目前基本上占据了校内的80％的市场份额，几年来，在规范经营的同时，注重服务，创造了良好的经济效益和社会效益。未来几年，要在经营思想、管理模式、成本控制等方面，向著名的连锁超市如“沃尔玛”、“家乐福”等学习，经营理念和服务意识上与国际接轨，不断提高服务水平，增强核心竞争力。建成既具有国际水准，又具有教育特色的校园连锁超市供应体系。   
         哈尔滨学子食品有限公司，是依托我校12000平方米的副食加工基地建立的。公司成立以来，建立了快餐盒饭生产线，主要供应中小学生午餐，现在每天产量在一万五千盒左右，还有一倍左右的生产能力，占据市场份额方面也有一倍以上的发展的空间。同时，几年来陆续自行开发了肉灌制品、熏酱制品、豆制品等系列食品，目前主要供应学校师生，少量供应兄弟院校，这些副食品在口味、质量、信誉等方面赢得了广泛的好评。同时，蔬菜、副食半成品对其他高校食堂、超市、饭店等的供应也逐步做了起来。
未来几年，将按照政策放开、做大作强的思路，努力推进学子食品公司不断推出拳头产品、打造名牌，尽快成长为一个有竞争力的企业，创造效益。
         动力科技股份有限公司，建立的初衷，一是为了校内大修工程竞标的需要，另一是为了能参与社会工程的竞争的需要。目前，在校内大修工程项目上，通过竞标的方式，能争取到三分之一的工程，总计600万左右，争取到校外的工程总计400万左右。今后几年通过进一步内强素质、外树形象，争取每年获得校内大修工程达到三分之二，总量1200万左右，校外工程总量达到1000万左右。
另外，明年计划再注册一个物业管理公司，在竞标校内物业管理工程的同时，参与校外物业管理项目的竞标，依托学校人员、思想意识、管理等方面的优势，逐步树立品牌，建立信誉，形成竞争力。
         对于其他的权属不在后勤集团的宾馆、酒店，以及经营公司等，近期内将积极研究，将其纳入到“后勤服务中心”的旗下管理，然后按照放开经营的总体思路，不断提升竞争力、提升效益。
        总之，未来五年，对我校后勤实体发展来说，应该是加强内涵发展，提升核心竞争力的五年。要通过稳定服务，放开经营，坚持两条腿走路，提高后勤实体的自我生存、自我发展、自我管理能力，才能全面提高服务保障能力。只有这些基本工作做好了，后勤实体的自身实力提高了，服务保障能力才能真正提高，也才能从容应对高校后勤改革的攻坚阶段的各项困难，真正迎来后勤社会化发展的成熟期。