淮阴师范学院后勤总公司 皮光纯
 
        高校后勤整建制剥离时，“老人老办法”政策发挥了积极作用，明确进入后勤实体的“老人”达到退休年龄时，仍回学校办理正式退休手续，享受同类人员待遇，消除“老人”后顾之忧，实现了向后勤实体的平稳过渡；但这些“老人”退休之前实行企业工资制度，具体执行因校而异，各行其是，留下隐患，现已成为阻碍后勤社会化的最大障碍，急需完善落实。

        一、对待后勤实体“老人”退休前待遇的不同态度与效果
        1、个别高校急于加快后勤实体企业化，但政策苛刻，无情操作，过多损害“老人”既得利益，超越其承受能力，引发群体反对，以失败告终，改革走了回头路。
        2、一些高校支持后勤实体注册，又试图把“老人”退休前的负担，全部转嫁给后勤实体，但因无法理清校企双方权益关系，至今无一成功。
        3、个别高校善待后勤“老人”，有情操作，促进“老人”阶段性转换身份，理清后勤实体内外权益关系，校方付出少量的改革成本，却建立了“市场机制”，基本实现后勤社会化，在现有体制框架下，走出了改革成功之路。
        4、多数高校求稳怕乱，后勤实体“老人”依旧参照机关同类人员待遇，多种用工制度并存，企业化程度很低，造成长期“剥而不离”。他们把改革与稳定对立起来，把和谐校园与掩盖矛盾、保护落后混为一谈，过高估计改革风险，满足于低层次稳定，没有勇气通过改革获得高层次稳定。
        5、目前，许多高校对此不想有所作为，主要态度是“等待”。有的是等待教育部的红头文件，他们“怕”字当头，习惯于按文件办事，没有文件不敢办事，也不想办事。有的是消极等待后勤“老人”逐年退休，自然减员，等“老人”全部退休了，后勤社会化也就实现了。
         二、“老人”问题久拖不决，后勤实体长期“剥而不离”的成本代价与消极影响
        1、高校市场难以开放，后勤资源难以优化配置。后勤实体因“老人”问题有充足理由固守老校区市场，并视为“天然领地”，不容他人蚕食侵占，校方一旦引入竞争，则招致后勤“老人”的强烈反对。后勤实体为了扩大地盘，提高生存质量，也力图占领并垄断新校区市场，想方设法打退敢干入侵的社会企业，竞争机制难以形成。
        2、后勤实体与甲方形成体制性矛盾内耗。后勤实体因“老人”问题而成为“特殊的乙方”，对校内事务有发言权、知情权和参与权，其群体利益与甲方部门利益相冲突，增加了机构人员和办事环节，加大了协调难度，管理成本上升，效率效益降低，有的高校因此而出现了改革倒退。
         3、后勤实体“老人”与“临时工”的矛盾，是高校“最不和谐的因素”。“老人”是特权阶层，干活很少，工资很高，福利优厚，“临时工”多属违法用工，基本权益难以保障，同样干活，经济收入却相差3─5倍，显失公平正义，“临时工”维权意识日益增强，劳务纠纷不断增多，学校领导无法回避责任风险。
          4、市场竞争不足，师生难以享受真正的优质服务。后勤实体垄断经营，机制落后，利益主体“虚置”，“老人”劳务成本太高，闲置浪费大量存在，抵消了多种政策优惠，降低了服务公益性水平。
          5、后勤“老人”被落后制度束缚，难以实现人身价值，造成人力资源浪费。他们因留恋“大锅饭”，长期滞留在计划经济轨道上滑行，很少呼吸市场经济的新鲜空气，落后分子安于现状，消磨时光，等待退休，先进分子欲进无路，坐失创业良机。
          6、后勤实体“老人”对“新人”的消极影响。一些“新人”深受“老人”的潜移默化，出现“新人走老路”现象，有后勤实体“新人”参照机关同类人员待遇，逐渐被“老人”同化，养成“机关作风”，结果变成“新人老办法”，失去聘用“新人”的初始意义。
          7、后勤实体因“老人”问题，至今“身份”定位不明，制约其发展。后勤实体既不象“追求利润最大化”的企业，也不像“不以赢利为目的”事业单位，其利润积累仍属“集体所有”，其负责人主要身份仍是校内处级干部，频繁轮岗，任期短促，也不可能有扎根创业的长远打算，内部动力不足。
         三、后勤实体的“老人”身份，是深化改革的最大障碍，也是深化改革的最佳切入点
         1、后勤实体为校方安置“老人”，形成自身无法解决的“三大矛盾”。一是“与学校之间权益关系不清”的矛盾，二是“与社会企业不是同成本公平竞争”的矛盾，三是“内部同工不同酬、同工不同权”的矛盾。后勤实体如牛负重，有苦难言，处境尴尬。
        2、许多高校都把“老人”当作包袱，连同落后机制一并强加于后勤实体，造成权益关系纠缠不清，责权利很不对称，也就更有理由垄断市场，但后勤综合效益很差。许多高校后勤资源剥离不彻底，后勤“老人”与非后勤系统工勤人员相互攀比，校内不公平，加剧后勤“老人”问题的矛盾。
        3、如何转换后勤实体“老人”身份？政府官员的声音是“参照国企改革主辅业分离办法”，至今无人响应，没有一个后勤实体愿意与学校实行这样一刀两断的分离，没有一个“老人”愿意把事业身份转换成企业身份，可见此路不通。
        4、一旦转换了“老人”身份，后勤实体面临的“三大矛盾”都将迎刃而解。许多高校的“新校区”、新建高校及民办高校，不存在“老人”问题，都直接引进社会优质企业资源服务，实现后勤社会化一步到位。
        5、当前，高校正当快速发展的黄金时期，“老人”待遇优厚，外部缺少改革压力，内部缺少改革呼声，体制性障碍牢固束缚后勤实体，人的潜能难以释放，高校全面改革遥遥无期，切实可行的选择是“在现有体制框架内寻找出路”。
        四、在现有体制框架内，转换后勤“老人”身份的成功案例及其推广价值
        1、主要做法。第一，提前退休，提前支付预期调资，距退休年龄1—3年的增加1级档案工资，距退休年龄3—5年的增加2级档案工资，办理正式退休手续；第二，在后勤实体“内退”，由校方发给“内退”工资，仍可到后勤实体竞聘上岗；第三，后勤实体企业化一步到位，校方只任命主要负责人；第四，全面开放新校区市场，后勤实体平等参与竞争；第五，老校区实行市场保护，用于安置尚未内退的“老人”。
         2、主要特点。第一，维护“老人”合法的眼前利益和长远利益，把握其经济收入不下降，预期利益不减少，促进其转换身份。第二，理清了“老人”退休之前与学校之间权益关系，使之成为“人力再生资源”；理清了后勤实体与学校之间的权益关系，校方有充足理由开放市场，后勤实体没有理由埋怨学校；理清了后勤实体内部权益关系；后勤实体全成本核算，实现了与社会企业同成本公平竞争。第三，后勤实体建立了“企业机制”，精干队伍，轻装上阵，提高了市场竞争力。
          3、实践效果。第一，后勤实体“因事设岗，以岗定薪，岗变薪变”成为现实，消除了多种用工制度并存、分配不公的矛盾；第二，绝大部分“老人”内退后，参与竞争，重新上岗，各显神通，发挥潜能，总收入相当或略有上升，但收入结构改变了，思想观念也发生深刻变化；第三，后勤实体参与新校区市场竞争，获得大部分市场份额，优势明显；第四，后勤实体主动要求，开放老校区市场。
        4、推广价值，实现多赢。第一，学校是主要受益者，无须突破现有体制框架，基本实现后勤社会化，面向社会市场选用优秀企业，为师生提供了更好的服务，校方与后勤实体对“老人”的经济负担大体相当，却减少了许多矛盾，改革平稳过渡；第二，师生是直接受益者，选择性更多了，质量效率提高了，服务价格更公道了；第三，后勤实体也是受益者，激活了运行机制，与社会企业真刀真枪争夺市场，锻炼了员工队伍，获取了市场经验，从而提高群体生存质量；“老人”们丢下了“正式工”的包袱，既享受了计划经济的全部好处，又品尝了市场经济的许多甜头，各得其所，各显其能，各得其利，后勤精英分子得以大显身手，与社会同行一决胜负，提高了人生价值；第四，新校区市场融入了社会大市场，社会企业参与竞争的机会增多，催化社区市场发育成熟。
校方理清因“老人”而产生的利益矛盾，设身处地为“老人”着想，真正体现了“有情操作”；校方经济支出增加了，但后勤实体用工成本相应降低了，校方支出是对改革之前“长期实行低工资制度”的适当补偿，也是承认“老人”长期劳动对学校的贡献而有权分享学校发展的巨大成果。
         五、解决后勤“老人”身份问题的多种途径，其利弊得失的比较分析
         1、把后勤“老人”全部分流转岗，解散后勤实体，让出市场空间，实现后勤社会化一步到位。这些“老人”一般不是新岗位真正需要的人才，难免人浮于事，毕竟不如“转换身份”能够发挥人的潜能，但学校后勤建立了“市场机制”，其综合效益远远大于改革成本。此办法适用于规模较小、后勤“老人”较少的高校。
         2、等待后勤“老人”全部退休，自然减员。当前，最年轻的“老人”28岁，距离退休还有32年，可谓遥遥无期，况且“老人”还有新的来源，诸如安置退伍军人、教师家属、土地带工、校企转制等等。这是不思进取、回避矛盾、无限期拖延改革的消极态度。
        3、甲、乙方合并重组“小机关，多实体”，或“一套人马，两块牌子”，后勤实体“老人”回归机关工勤序列。这是回避甲乙体制矛盾，退回到“学校自办后勤”，不是向社会化推进，将难以开放市场和引入竞争；此外，承担管理职能的“小机关”，也很难做到“权力与责任挂钩，权力与利益脱钩”。
        4、后勤实体将“老人”先交给学校，再择优“借用”，校方实行市场保护，承担“老人”70%档案工资，今后“老人”增资由集团解决。此办法不强求“老人”转换身份，确保不影响其正常调资和退休待遇，可谓煞费苦心，但校内市场难以开放，学校把可预见的“老人”增资与校内市场一并交给后勤实体，双方权益关系模糊且不尽合理，一旦出现“老人”大幅增资等“难以预见的计划经济行为”，后勤实体确实无力承担，则此协议显失公平。
        六、解决后勤实体“老人”问题，关键在于政府发挥主导作用，出台“好政策”，要能够激励学校发挥主体作用，激励后勤群体发挥主观能动性
        1、政策要有可操作性，不能过分原则化，否则，很难贯彻落实，就等于没有政策；政策要有配套评价体系，否则，将不被主要领导重视，就不是硬任务，而是“可办可不办的软任务”；政策弹性不能太大，不宜过分强调“不搞一刀切”，否则，将导致各行其是，也为拒绝改革提供合法理由。
        苏政办发[2001]118号文件，对于“老人”提前退养有详细规定，并授权各高校“可以制订内部离岗退养政策，鼓励其内退”。只因缺少评价体系，无人去完善落实“鼓励”措施，结果也就没有“老人”内退。
          2、凡因政策因素增加的“老人”用人成本，均应由校方承担。计划经济惯性巨大，“老人”工资逐年增长，大幅增资更使固定部分越来越多，浮动部分相对减少，强化了“老人”事业身份，弱化了后勤实体“企业”机制，劳务价格更加远离劳动价值，与“临时工”的矛盾更加尖锐。不断增资受到“老人”欢迎，但激励作用十分有限，更不利于后勤社会化。
        一些高校将增资部分转嫁给后勤实体，后勤实体只能如数照发，而“老人”心安理得，并不领情，其结果或者减少利润积累，或者计入成本而转嫁给消费者，使“老人”问题趋于复杂化。后勤实体会因“老人”逐年退休而减轻负担，也会因逐年增资而加重负担，近年后者超过前者，当后勤实体无法承受时，要么是倒退回到原有体制，要么就彻底解决“老人”问题。
           3、后勤实体与校方权益关系不清的矛盾，已经成为阻碍后勤社会化的主要矛盾，而“老人”问题是主要矛盾方面。对于上述“在现有体制框架内，转换‘老人’身份的成功案例”，需要政府给予确认，以利其它高校借鉴推广。