——山西大学深化后勤社会化改革的实践与体会
  张代平  孔剑平

　　山西大学地处山西省省会太原市，是一所办学历史悠久、文化底蕴深厚的高等学府。一百多年的办学历程中，山西大学形成了“中西会通、求真至善、登崇俊良、自强报国”的文化传统和“勤奋严谨、信实创新”的优良校风。山西大学是山西省人民政府与教育部共同建设的省部共建大学，通过几年的重点建设，学校承继了百年办学的优良传统，顺应高等教育改革发展的时代潮流，进入了快速发展的新阶段。伴随着学校办学水平的不断提升，山西大学后勤建设与管理也取得了明显的成效，形成了以传统格局为主的北校区和以现代气息为主的南校区，呈现出传统与现代交融、自然景观与人文景观辉映的崭新校园风貌，为广大师生学习、生活、工作创造了良好的环境。通过改革后勤管理体制，转换经营机制，深化拨款方式、用工制度和分配制度改革，充分调动了后勤职工的工作积极性，使学校后勤管理水平和服务质量大幅度提高。
 
　　一、山西大学后勤改革的简要回顾
　　山西大学最近一轮的后勤改革从1997年初开始至1999年底为第一个阶段，总务处内部采取改革，初步实现了总务处内部的“小机关、多实体”模式。
　　从2000年初起至2007年3月前为第二个阶段，采取一甲一乙模式，实现了“小机关、大实体” 模式。
　　从2007年4月起为第三个阶段，总结第一、二个阶段后勤改革的经验，将后勤经营、服务单位进一步整合，优化资源结构、适应市场需求，采取一甲多乙，完善并实现了“小机关、多实体、大服务”模式。
　　（一）第一个阶段：总务处内部实现了“小机关、多实体”的模式。
　　—— 管理与服务分开。从1997年起先后三次对原总务处内部科室进行精简、转型和变体，使管理和服务初步分开。到1999年为止，设立了五个小机关科室，八个服务中心。机关行使监督、管理职能；中心作为实体行使服务职能，模拟企业化管理。
　　—— 变拨款制为收费制。改变了学校直接对后勤投资为学校向各用户单位投资，将水电、维修、卫生管理等七项费用按一定的测算方法科学核拨各用户单位，由各单位自行管理、合理开支、超支不补、节余留用。后勤各服务单位按照有关规定为各用户提供有偿服务。
　　—— 改革用工制度。对原总务处内各单位按照职责科学定编，合理设岗。各单位正职由领导聘任；正副职之间双向选择，领导批准；单位与职工实行优化组合，以岗择人，竞争上岗。干部和技术人员实行岗位责任聘任制，工人实行岗位目标合同制。
　　—— 改革收入与分配制度。原总务处各服务实体按照“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则实行效益工资制。从1997年6月份起逐步把大部分中心工资，有的停发，有的按照行业、性质把工资转化为管理费或其他费，职工奖金由各单位通过有偿服务自己负担。各实体模拟企业化管理，自主经营、自我发展。
　　到1999年底，这一轮的改革基本实现了预期目标，其最大的特点是变拨款制为收费制，通过运行，出现了可喜局面，一是改变了学校对后勤投资方向，水费、电费、维修费和卫生费等四项经费承包到了各用户单位，充分调动了用户单位的积极性,仅电一项改革后的1997年比改革前的1996年同期仅增长4％，而1996年比1995年同期增长24％，下降了20个百分点，更重要的是减少了水电浪费。二是改革了后勤内部运行机制，使管理与服务相对分开，明确了各单位职责范围，干部责、权、利挂钩，堵塞了原体制下的管理漏洞，强化了管理，大大减少了浪费现象。三是加强了管理，完善了服务，制定实施了与改革相配套的一列规章制度，管理科室的工作效率和管理水平大大提高。服务单位的服务质量也在大幅度提高。在当时，山西大学水电费指标的核算中将“建筑面积、学生人数、教试费额、科研费额”捆绑在一起核算的办法，在华北乃至全国都处于领先地位，许多外省市院校慕名来取经。由于1997年的改革取得了显著的效果，为以后进一步深化改革奠定了坚实的基础。
　　（二）第二个阶段：实现了“小机关、大实体”的模式。
　　根据国务院办公厅转发的六部委和山西省政府文件，结合山西大学实际情况，开始了新一轮的改革，山西大学率先在山西省制定、出台了《山西大学后勤社会化改革方案》，并从2000年3月份开始实施。
　　—— 改革的总目标是：力争在较短时间内完成后勤社会化改革，逐步建立融管理、生产、经营和服务为一体的新型、有序、网络化后勤保障服务系统。
　　—— 后勤管理处与后勤集团形成甲、乙方经济合同关系。后勤管理处代表学校同后勤集团签订各项后勤服务合同，并对合同履行情况进行监督、检查和协调。
　　—— 设置后勤管理处。主要职能包括基本建设规划、住房及公务用房管理、新建及维修工程管理，以甲方代表学校对后勤实体或社会力量为学校提供的后勤服务实施管理、监督、检查和协调等。
　　—— 成立后勤集团。将学校及各职能部门中属于后勤服务范围或带有后勤特点的生产、经营和服务项目逐步从行政职能中分离出来，划转后勤集团。在管理方面，集团组建初期实行高度集中化的管理、专业化生产、集约化经营和社会化服务。在财务方面，实行集中管理、分级核算，重大项目由集团集中投资或引进。坚持宏观调控与微观搞活的原则，既发挥集团的整体优势，又充分调动各中心或实体的积极性。在人事方面，坚持公平竞争、优化组合、择优聘任的原则，集团实行全员聘用制。在分配方面，坚持效率优先、兼顾公平、按劳分配的原则，职工奖酬金实行效益工资制，由集团制订统一的发放办法，各单位按职工工作绩效予以发给。
　　（三）第三个阶段的改革：整合资源，形成规模，铸就实力，赢得发展。
根据发展和实际情况，适应学校“五个转向”需要，建立适应科研、教学和师生生活要求的后勤管理体制和服务运行机制，2007年3月，学校对后勤管理体制又进行了改革，采取一甲多乙模式，按照“小机关、多实体、大服务”的原则，组建后勤管理处和四个服务中心，并成立后勤党委，后勤管理处与四个服务中心分别形成契约关系，共同为学校提供优质的后勤保障与服务。在管理、财务、人事等方面进行了重点调整。其特点是：
　　—— 进一步明确机关、服务实体方关系，甲方突出规划、监督等职能，乙方遵循市场经济规律，引进现代企业制度，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的机制，形成资产多元化、管理企业化、运作市场化、生产经营服务多样化，为学校提供后勤保障服务的实体。
　　—— 对中心进行进一步整合，努力提高管理能力、服务能力、竞争能力，减少中间环节。将充分利用现有资源，通过重建，实现资源再生、资源升华，促进行业化改造，提升行业化水平，形成多领域渗透、多行业发展的经营布局，并通过宏观调控，整合优势，形成合力，向相关领域和相关产业发展，进军新的领域和新的行业。在原来小中心的基础上，组建饮食、公寓、水电、物业服务实体。
　　—— 发展铸就实力，实力赢得发展。在竞争日益激烈的形势下，以“有所为、有所不为”的思路先做强再做大自己的强势服务项目，要牢牢抓住发展这个主题，多谋事、善谋事，围绕学校“五个转向”需要这条主线，达到高水平、高效益两个目标，永不懈怠地争取成为与学校发展相匹配的后勤服务保障系统。
 
　　二、我校后勤社会化改革取得的成效
　　通过多年的努力，我校的后勤社会化改革有了较大的发展并取得了明显的效果，主要表现在以下几个方面：
　　（一）改革了管理体制，转换了运行机制，管理水平和服务能力不断增强。
　　——后勤管理处与四个服务中心分别形成契约关系，共同为学校提供优质的后勤保障与服务。在管理、财务、人事等方面进行了重点调整，后勤管理处代表学校同四个中心签订后勤服务合同，并对合同履行情况进行监督、检查和协调。
　　—— 转变职工观念。后勤体制改革以后，后勤提出了“科学理论指导后勤，先进文化引领后勤，务实精神管理后勤，改革创新发展后勤”的理念。根据改革后的新情况，后勤首先从转变职工观念入手，变原来的“山大人”、“管理者”为“后勤人”、“服务者”，立足为山大师生员工服务好，强化服务意识，提高服务质量，求得生存。
　　—— 使各单位行政干部有了压力。改革以来，各单位普遍反映后勤管理加强了、服务态度好了、服务速度快了。由于水电等费用核拨到院系后，院系也开始精打细算，加强管理。这样使全校师生的节水、节电意识增强了许多，长明灯，常流水现象基本消失，公物损坏减少了许多。现在，水、电、维修费由各单位自己管，使各单位的行政干部都有了压力，感到后勤工作的确不容易，自己真正管上才对后勤工作者有了更进一步的理解。这也是后勤改革出现的一个明显的效果。
　　—— 进一步完善二级职代会制度，建立起了民主管理与决策机制，后勤重大决策、大型定货、工程招标等均由职工代表参加讨论决定。从而充分发挥群众智慧，接受群众监督，逐步形成规范的、科学的企业化管理体制。
　　—— 改变了临时工干正式工看的现象。后勤改革以来，在内部真正形成了干部能上能下，职工能进能出的良好局面，改变了过去临时工干、正式工看的现象。通过改革，一批素质高、事业心强的干部走上了重要岗位，较好地改善了人员结构，提高了技术水平和管理水平。
　　—— 职工学业务学技术慰然成风。实行改革以后，后勤成为学校发展的基础，学校成为后勤最依赖的市场，二者相辅相成。能否牢固地占领学校这个市场，关系到今后的后勤职工生存问题。如果不提高技术和服务质量，难以与社会竞争，几年后，分离出去很可能在与社会企业竞争中被淘汰。现在职工中学习技术，参加各种培训班慰然成风，这也是后勤改革以后出现的一个大的进步。由此，改变了过去学校养后勤，后勤靠学校的现象，使后勤职工有了压力感、紧迫感，增强了市场观念。
　　——导入ISO9001：2000质量管理体系认证以规范性服务。2007至2008年，是我校后勤的“规范管理服务年”。以公寓为突破口，饮食、水电和物业服务跟进，引入，创新管理办法，提升科学管理理念。
　　——完善后勤保障服务，重点解决突出问题。如狠抓饮食安全和卫生，增进与师生的沟通交流；学生公寓成立专门党支部，开展党团组织进公寓活动，努力构建“四方齐抓共管”的新型公寓管理模式（即公寓服务中心的服务、学生管理部门的配合、院系的管理、学生自治组织的自我管理）；设立水电暖服务部等特色服务窗口；规范物业管理，提高服务质量，创建和谐平安校园等。
　　（二）基础建设得到加强，服务质量得到提高，开创后勤了新的服务增长点。
　　—— 校园基础建设突飞猛进。大学校园是一所大学赖以生存和发展的空间和基础，是学校精神文明和学术文化的物质载体。校园建设是学校总体建设的重要组成部分，随着山西大学的跨越式发展，规划与建设好校园，对新、老校区进行功能定位与合理布局，充分利用现有资源为创建国内高水平研究教学型大学提供有力的物质支持，是学校发展亟待解决的重要问题。
　　山西大学从1996年进入重点建设阶段，近10年投入资金约8亿多元，建设了文科楼、文体馆、艺术楼、环科楼、公寓、食堂、基础设施改造等教学实验设施，新征土地425亩扩建南校区，经过几年的重点建设，办学条件有了较大幅度的改善，教学、实验室、运动场（馆）面积和实施达到或超过教育部规定的“普通高等学校基本办学条件指标”。使学校的综合办学水平快速提高，大大增强了学校在全国的竞争实力。
　　近十年来的重点建设，特别是一些重点建设项目的实施，改变了学校面貌及办学条件，增强了办学实力，取得了显著成效，为学校持续、健康、快速发展打下了坚实的基础，使学校在人才培养，科学研究服务社会等方面发挥了重大作用。学校不仅新征土地425亩扩建南校区，建设了文科楼、艺术楼、环科楼、令德阁餐厅、文瀛楼、体育场馆、教师住宅和12栋学生公寓，新增建筑面积21万平方米，投资约7亿多元，同时加大了对校园的硬化、绿化和美化，加强了校园维修改造力度，修建了鸿猷体育场、学堂路、初民广场，改造了“二里河”和南操场，落成了百年文脉浮雕、孔子铜像等雕塑，使学校成为南北校区有机衔接的花园式学府，呈现出日益浓郁的育人氛围。同时还整修改造了所有教室、实验室、加强了校园网络化建设和数字图书馆建设，实现了校园建设生态化、园林化、网络化、现代化。
　　—— 学生公寓建设发展迅猛。面对学校办学规模的不断扩大，在学校领导下，建设高标准的学生公寓。2001年建成8900 平米的学生公寓楼一栋，解决了当年的新生住宿问题。2002年接管了由学校购买的许西建设的4栋学生公寓，共计2.9万平方米，3000多床位，顺利保证了当年新生的入住。2004年学校投资建设了一栋6500平方米高标准的学生公寓。2005年至2007年又相继建设了多栋学生公寓，到目前为止，山西大学有学生公寓27栋，总面积达到11.3万平方米，十年来净增学生公寓12栋，净增面积达7.8万平方米，增长率达226%。同时，生均面积也大幅度增长，由十年前的生均面积7.5平方米增长到目前的生均面积11.2平方米，大大改善了学生住宿条件。
　　—— 餐厅建设高标准现代化。2000年以前，山西大学有餐厅7个，建筑面积近7800平方米，大部分均为五十年代建筑，不仅严重老化，有的甚至成为危房，已不能满足学校发展和师生的就餐需要。为改善学生就餐条件，2002年5月建成了1.7万平方米的文瀛苑综合服务楼（其中餐厅面积8500平方米）。为了更进一步满足学校发展，改善师生的就餐环境，2004年学校在南院新区投资建设2.1万平方米的高标准、现代化学生餐厅（其中餐厅面积1.5万平方米）。到目前为止，山西大学餐厅总面积达到2.6万平方米，仅2002年至2005年四年间建设餐厅面积就达2.4万平方米，。
　　—— 学生超市从无到有。学生超市在山西大学经历了从无到有的过程，2002年建成并投入使用的文瀛苑综合服务楼地下室开设了700平方米的文瀛超市，大大方便了学生购物，2005年投入使用的南院新区令德阁学生餐厅地下室也是大型学生超市，到目前山西大学学生超市总面积达到7700平方米，加上校园家属区的物业广场，山西大学超市总面积突破了8000平方米。
　　——水电暖供给变化大。过去，学校用水分两部分，即自来水公司供给和学校自备井取水。水量的不足使学校长期以来一直采用定时供水。现在，学校用水全部由太原市自来水公司供给，设有三个入水口和水库，总蓄水能力由过去的1500立方米增加为现在的5000立方米，实行了全天24小时供水，全年用水量为100万吨左右。学校的电力由太原市供电局供给。配电室由过去的3个增加为现在的11个，总容量由过去的1000 KVA增加为现在的10005KVA，实行全天24小时供电，全年用电量1400万度左右。改革开放前，学校共有7个锅炉房冬季供暖，烟尘、煤灰给学校带来严重污染。改革开放以来，学校对供热系统进行了多次改造，逐步变为南北院各一个锅炉房，缓解了污染。从2005年起至2007年间，学校冬季供暖全部热源由太原市热力公司东山热力站提供，在我校建有三个换热站，总供热面积由10年前的24万平方米增加到现在的60万平方米。
　　（三）增强了市场观念，完善了内部管理，服务水平不断提升。
　　—— 绿化美化校园环境。经过多年的努力，山西大学的绿化面积达到近29万平方米，绿化覆盖率达43％以上。校园内现植有近60科140属300余种乔木、灌木近3万株，拥有草坪5万多平方米，还建成了渊智园、启智园等10多处园林小区。几年来还全面翻新校园道路，目前已基本实现校园道路水泥化，使硬化面积达15万多平方米。渊智园、初民广场、令德湖、老校门等特色景点更加秀丽壮观。特别是步行学堂路和南院新区的建设使山西大学在传统与现代之间找到了最佳的结合点，成为山西大学最具代表性的道路和区域之一，如今的山西大学三季有花、四季常青、绿草围楼、景色秀丽，既是太原市园林化标兵”单位、全省高校唯一的一所“省级文明单位”，又是全省精神文明建设十大标兵单位、十佳文明学校、“和“省级绿色学校”。将来山西大学的校园会形成功能分区清晰完备，联系快捷方便，校园开阔疏朗的现代化、园林化、数字化、高品位的大学校园，实现人文精神与科学精神的结合，大学理念和校园文化的统一。
　　—— 开拓物业管理市场。我校早在1998年就在原总务处设立了物业中心，但当时物业管理只是一个概念，还不是真正意义上的物业管理，2002年，学校建成了文科大楼，当学校与后勤对文科楼的物业管理有意向后，后勤派专人到社会上的物业公司进行学习、调研，做出了符合实际的、规范的、全面的物业管理报告和涉及物业管理各个方面的运行方案。经过多次讨论、协商后勤和学校签订了文科大楼物业管理合同，对文科大楼进行了全面的物业管理，物业管理是个大方向，我们对文科楼的物管观点是，严格按照物业管理的有关规定进行管理、服务，打出品牌，逐渐推向全校，为后勤的进一步发展占有市场。从此拉开了山西大学对教学、办公楼进行物业管理的序幕，从2002年开始，学校将所有新建和大修后交付使用的教学、办公楼全部交给后勤进行物业管理，原来各院系自己管的教学、办公楼也逐步交给后勤进行物业管理，到目前，后勤接管进行物业管理的教学、办公楼有文科大楼、美术学院大楼、音乐学院大楼、环境资源楼、科技楼、管理学院楼、外语学院教学楼、外语学院公寓、办公一楼、办公二楼、理科大楼、社会所楼等，物业管理面积达到10万多平方米，家属楼有50多栋，物业管理面积26万平方米，我校到目前为止物业管理总面积已达36万多平方米。物业管理从几年的运行情况来看，效果也不错。
为进一步引深物业管理，我校借建设高层住宅契机，注册有资质的专业的物业公司，对高层住宅进行完全的物业管理，在取得经验的基础上，创出后勤品牌，逐步实现山西大学的大物业管理。
　　—— 建立了单身教工公寓。对单身教工住宿实行公寓化管理，开创了山西省乃至华北地区的先河。为了彻底改善单身教工的住宿条件，解除他们的后顾之忧，学校投资300余万元，对原有的单身宿舍楼进行彻底改造，建成“德秀公寓”，在房间内配置电话、宽带网络，在楼内设有小卖部、活动室。每间公寓内按2人标准间配备家具，有包床、书桌、书柜、衣柜、饮水机等。德秀公寓由后勤物业中心按宾馆式管理，学校专门制定了管理办法。这些措施，想年轻教工所想，急年轻教工所急，极大地改善了单身教工的生活起居环境，受到了单身教工的一致好评。
　　—— 解决焦点难点问题。我校后勤在做好日常工作的同时，着力解决师生关心的焦点、难点问题，一些多年未解决的问题，得到了解决，一是校园全天供水问题，一直是教职员工多年来关注的焦点，也是关系到日常生活的大问题，为此，我们选择了这个焦点全力攻关，经过调研、技术革新、改造与调试，终于得到了解决，至今运行良好，得到了大家的普遍认可。更使我们值得自豪的是，实行24小时供水后，浪费水的现象没有了，用水量比原来还小，节省了资源，利国利民。二是集中供热，我校从2005年开始，由区域供暖转化为集中供暖，集中供暖对我校环境建设、新校区建设、后勤管理和学校效益来讲都是非常有利的。特别是后勤从事供暖的职工多年来做了很大贡献，付出了辛勤的劳动和汗水，区域供暖转化为集中供暖以后，供暖职工涉及到转移或转岗的问题，为此后勤积极做好供暖职工的思想工作，服从学校、服从大局。三是完成了餐厅天然气置换和安装工作。我校结合太原市置换天然气工作，2008年暑假期间在学校的支持下，进行了令德餐厅天然气置换、文瀛餐厅天然气及锅炉安装工作，令德餐厅天然气置换、文瀛餐厅天然气安装后，不仅使我校餐厅用上了高效、洁净、环保能源，而且削除了文瀛餐厅长期使用液化气罐的安全隐患。
　　（四）加强了思想政治工作，加大了监督力度，促进了文明服务形象的树立。
　　——成立后勤党委。我校校党委根据学校发展和后勤改革的实际，于2007年成立了后勤党委，以强化党委对后勤工作的指导和保证后勤各项工作的顺利开展。后勤党委成立后，围绕中心抓党建，抓好党建保发展，开展了积极的思想政治工作，加强对党员与入党积极分子的教育和管理，充分发挥党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，深入调查、了解后勤存在的各种困难和问题，化解改革中出现的各种矛盾，开展各种活动，采取了多种办法来恢复职工的认识，增强大家做好后勤工作的信心，为后勤改革创造出一个和谐的环境。保证了后勤各项工作的顺利进行。
　　—— 加强思想政治工作。随着甲、乙方的确立和后勤社会化的不断发展，职工思想出现复杂化的趋势。为此，我们充分发挥我校思想政治工作的优势，经常组织政治学习，充分认识社会化的意义，而且把职业道德作为一个主要内容来抓，取得了较好的效果。后勤党委及支部不仅被评为学校先进党委和先进党支部，而且后勤还被省机关事务管理局评为山西省机关后勤先进集体。
　　—— 加大监督检查力度。在加大监督检查力度方面，后勤管理处设立了后勤保障科，负责对学校整个后勤工作进行监督检查。学校还成立了教工后勤服务监督岗，聘请了监督员，教工监督岗成员将发挥“四个作用”，即发挥桥梁作用、监督作用、宣传作用、参谋作用，后勤保障科和教工后勤服务监督岗及时收集、汇总、分析各方面对后勤服务的建议和意见，并及时反馈给有关单位进行整改。后勤管理处及各中心还建立了专门的网站，开通留言板，接受意见和投诉。饮食服务中心、公寓服务中心抽专人负责监督检查工作，定期编发简报，及时将后勤管理、服务工作进行通报，自觉接受师生员工监督。同时，在学生中也设立了后勤服务监督岗，选拔了一些关心学校，具有奉献精神的学生参与到后勤服务监督中。
　　—— 创建省级青年文明号。山西大学后勤是1998年被授予的“省级青年文明号”单位，是全省最大的省级青年文明号集体，连续多年通过省机关事务管理局、团省委等单位组织的考核验收，在每年的考核中，后勤均得到很高的评价，创建青年文明号活动，促进了后勤文明服务形象的树立和文明服务活动的开展。
 
　　三、实施后勤改革遇到的困难和几点体会
　　我校后勤社会化改革运行几年来，后勤管理处、各中心的工作逐步走上轨道，双方的职责范围逐步理顺，宏观管理和微观管理方面都取得了一定的效果，学校的后勤管理逐步走入良性循环，在山西高校中走在了前列，也受到了教育厅领导的表扬。另外，任何改革都是利益的再分配，后勤社会化改革也不例外，不仅涉及到后勤职工的切身利益，也涉及到全校各单位及每家每户，因此还存在一些问题、困难和困惑。这些问题、困难和困惑既有属于大环境方面的，也有属于小环境方面的：
　　——属于大环境方面的主要有以下四方面：一是政府主导不够。主要表现在政府没有新的、具体的政策出台。国办2000年1号文件规定了高校后勤社会化改革分两步实施，第一步是“所有高等学校的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，都成建制地从学校行政管理系统中分离出来，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的学校后勤实体”；第二步走是“在高等学校后勤系统规范分离的基础上，在省、自治区、直辖市及其他合适的范围内，组建高等学校的后勤服务实体，以专业化、集约化、企业化等形式，承担本地区范围内高等学校的后勤服务保障工作，此前，从高等学校规范分离出来的后勤服务实体，如无特殊情况，一般都应通过并入、托管、联办、连锁、股份合作等形式进入此类实体”。并且指出在2002年年底前后完成高校后勤社会化改革即完成第二步改革。那么为什么全国绝大多数高校完成第一步改革后，难以进行第二步改革呢?这就是政府主导不够。不仅如此，而且政府低估了高校后勤社会化改革的难度，目前政府的相关政策尚未出台，教育行政部门一是难以组织学校具体实施。二是相关部门难以配合实施。三是院校结构复杂难以实施，并且不少院校都强调自己的特点，要降低改革标准等。
　　二是宏观政策也不到位。由于政府的主导不到位，又缺乏权威性的指导纲领和具体操作依据以及对各地区和高校社会化改革的绩效进行评估审计，各高校在因地制宜、因校制宜的口号下各自为政，其结果可想而知。高校后勤改革如今已经到了何去何从的十字路口。实践证明，后勤改革的目标、建立什么样的模式，不是后勤人甚至也不是学校能回答的问题，而是需要教育主管部门给予准确定位，但这正是目前改革所缺乏的，因此，使得后勤改革难以进一步深化，大多数高校后勤改革只能在强化管理、优化服务上做文章。由于政策不到位，政府提出的“三个有利于”目标也难以实现。目前，改革后的后勤企业仍然是事业单位属下按企业运作的机构，后勤实体与学校的关系是“老予和儿子”的关系，无论是否实行注册，都难以真正实现“自主经营”，也自然难以实现既定的改革目标。
　　三是产权改革更是困难重重。现阶段我国高校后勤资产属于国家，学校享有占有权，后勤行使经营权。教育部提出“通过校际联合实现规模经营”，其提法很有“创意”，但为什么一些地区和高校的校际后勤联合运作体制不顺?其根源就是产权问题。
　　四是学校不愿企业及政府不主动。主要表现在，一是后勤社会化改革后，后勤基本占领校内市场，能养活后勤人员，似乎不是包袱了，改革不需深入下去。二是学生有些意见归结为后勤改革，如校外公寓出现个别学生的安全问题。三是有的学校后勤还没有完全归口管理。四是学校不愿划转资产，认为是国有资产流失。五是后勤实体本身动力不足，安于现状，缺少主观努力。五是企业不愿参与投资，认为回收慢，六是政府相关职能部门不愿参与，认为是教育行政部门的事，地方出台的优惠政策难以落实等。以上这些问题，都是困扰高校后勤社会化改革进一步向纵深发展的问题，必须引起相关部门的高度重视和与全体同仁的共同努力。
　　——属于小环境方面的主要有以下三方面：一是人员老化，运作成本增加。当前高等教育发展很快，但是，学校对后勤队伍建设长远发展的规划重视不够，出现新老衔接脱节，自身“造血”功能不足，这里面有历史的原因。现在尽管人才市场活跃，但是人事部门体制和机制僵化，进出渠道都不畅通，无法实现优化人才资源配置。后勤是人、财、物集中的地方，若重要岗位流动不起来，不仅会出问题，其创新能力也会随着在某一固定岗位工作时间的延长而递减。这些问题虽然对后勤社会化改革形成了一定影响，但主要问题一方面后勤职工存在后顾之忧，由于后勤现有的服务项目大多为服务型，没有形成自己的生产企业与造血功能，一旦推上社会，担心竞争力不强，会被社会淘汰，生活难以保障，心理不平衡，另一方面由于观念上的问题，部分后勤员工害怕引进人才后会失去自己的饭碗，而实际上引进人才对后勤与后勤的大部分员工来说是好事，不是坏事，因为高素质的人才通过其自身的经营才能不仅会提高管理水平和服务质量，还可以为后勤和员工带来更多的利益。但很遗憾，后勤人才这一关系到为学校提供可持续性有力后勤保障的“治本”问题没有引起足够重视。另外，后勤企业的运作成本愈来愈高，主要表现在后勤的正式职工强烈要求随学校涨工资，在这个问题上各校做法不一，影响后勤职工情绪。若原有职工长期以来享受较高的工资待遇等利益受到影响时，必然会产生不满甚至对抗的不稳定因素，后勤人员对改革的积极性也必然不高。
　　二是按照有关文件规定，要将带有后勤特点的后勤生产、经营、服务项目，通过调整、重组、合并，划转后勤实体，但由于种种原因，完全划转比较困难，需要进一步加大力度。另外，教职工对后勤社会化改革了解不够，多年形成的“福利化”后勤观念难以改变，有偿服务、市场意识还没有完全树立，与后勤社会化形成一对矛盾，还需要一定时间去适应。
三是一些老学校基础设施老化，跑、冒、滴、漏严重，潜在隐患存在，增加了后勤工作的难度。一些单位及人员市场观念意识不强，对后勤投入时要其“社会化”，而对后勤提出任务时要其“福利化”的双重标准，严重制约着后勤改革的发展。后勤产业薄弱，竞争能力严重缺乏，可持续发展能力严重不足，是后勤服务社会化进程中的难点。
　　—— 关于体会有四点。一是要深化后勤改革，必须树立和落实科学的发展观，并对其内涵和要求有正确、深入的理解是高校后勤社会化取得成功的关键。科学发展观首先强调的就是发展，应该充分认识到我国高等教育事业的具体国情和过去发展过程中取得的经验教训，更要注重省情和校情，不能认识到发展的重要性就不可能形成科学的发展观。在高校后勤社会化改革过程中要明确认识到应该通过最广泛、最充分地调动职工的创造性和积极性，通过发展而不是回避的态度来正确对待所遇到的困难和问题，实现高校后勤社会化改革全面、协调、可持续发展。正确地落实科学的发展观，形成符合我省高校后勤实情的、科学的后勤发展理论，用于指导我省的高校后勤改革，是当前高校后勤改革的重中之重。
　　二是高校后勤姓“教”的性质不能动摇。后勤改革不仅是经济问题，也是政治问题。后勤企业姓“教”的性质不能动摇，对学校的稳定肩负重要责任，必须坚持微利经营，既要服从教育规律，又要讲经济效益，这与社会企业追求利润最大化有本质的区别。因此，对于引入的社会企业要规范管理，有序竞争，体现公正公平。后勤改革先企业化，逐步实现社会化比较符合老职工比较多的学校。今后高校后勤还要适当地承担安排学校引进的高级人才的配偶工作或其他部门员工分流到后勤的任务。但后勤本身真正懂经营、善管理的人不多，技术与作风不过硬，竞争力不强。因此，要坚持实事求是的科学态度，根据中央扶上马、送一程的政策，采取强有力措施，尽快使后勤实体从准企业化向真正企业化过渡。
　　三是后勤改革是一项长期而复杂的系统工作，不可能一蹴而就，还需要不断地探索和创新。社会化的概念并不是绝对的，根据中国的具体国情，实现完全意义的社会化目标需要一个渐进的过程，改革任务非常艰巨，不可操之过急。后勤是学校发展的一种平台，后勤搞得好，受益的是学校，搞不好，受害的还是学校。改革不是学校与后勤分家，而是让后勤成家立业，由拨款转变为靠提供优质服务收费，越来越多地采用市场手段，采用国际通行规则，逐步涉入市场，这有个转变的过程。有学者认为：后勤社会化也必将和市场经济的建立和发展相适应，经过初级阶段、中级阶段，最后达到高级阶段。在社会服务体系还不十分发达的现阶段，学校的后勤还不能完全由社会来承担，主要还是由学校后勤承担，但必须有竞争，必须采用新的体制和机制。在‘过渡期’内学校要扶上马送一程。为了保证改革的最终成功，决不能不顾条件与可能，一下子不加区别地把高校的后勤完全推向社会，必须实事求是地处理好相关问题。各校应根据自己的具体情况，确定符合自身特点和要求的改革步伐。
　　四是在我校的后勤改革实施过程中，总结起来可能很简单，但每个数字和每项工作后面均包涵着后勤职工的千辛万苦和心血。后勤所承担的工作就如我们搞建设一样，创造了许多个一流和第一，昨晚还是一堆土，今早就变成一片绿。大家不计报酬、无私奉献，加班加点，充分说明了后勤员工是一支能打善拼，依的上、靠得住的队伍。
　　高校后勤社会化改革是一项系统工程，也是一场深刻的革命。加快建设新型高校后勤保障体系，对促进我国高等教育事业快速发展具有十分重要的意义。尽管目前改革面临重重困难，只要我们理清改革思路，抓紧组织实施，就一定能够实现高校后勤社会化改革新的突破。